中小企業経営革新研究所

皆様、こんばんは。

今日、1980年から2007年までの各国のGDPをグラフにしてみました。日本は、来年には中国に抜かれて世界3位に転落すると言われていますが、ドイツやフランス、イギリスも中国、韓国、BRICsほどではありませんが成長しています。3度目の失われた10年で2020年には世界6位、7位ほどに落ちてたりしないことを祈りたいですね。

それにしてもアメリカの強さを改めて感じました。中国がすごいすごいと言っても遥か彼方を突っ走っています。金融とITが牽引役でしたが、一方の金融はオバマ大統領が待ったをかけました。オバマ大統領の舵取りも興味深いですが、日本の政治家にも期待したいところです。昨年末の旧政権の焼き直しの成長戦略では、成長するとは感じ取れません。環境（25％削減）以外にもう一つ、「これだ！」という経済成長をなしえる軸を打ち出してもらいたいですね。25％削減を経済界が納得し、日本全体でその方向に邁進する何かを期待したいですが、難しいでしょうか・・・



（出所：Wikipedia国の国内総生産の動態）



それでは。

皆様、こんばんは。

今日のカンブリア宮殿、星野リゾートの星野社長が出演していました。ホテルの再生で最初に取り組むのはコンセプト作りです。社員の議論に、水平思考で鋭い意見を発し、現場の社員に気付きを与え、「これはいい！」と思わせるコンセプトを作り上げていきます。「社員に気付かせ、共感を持ってもらえるようなコンセプトでないとうまくいかない」といいます。つまり、社員に「この方法しかない」と思わせるようなコンセプト作りが必要なのだと理解しました。そのようなコンセプトが完成すれば、星野社長の仕事の半分は終わったと言えるのではないでしょうか。

運営で重視しているのは顧客満足度です。「社員満足」があって「顧客満足」があると真意を突き、さらに、「全てのお客様を満足させるのではなく、ターゲットとしたお客様に120％の満足を提供する」というマーケティングの真髄を極めています。テレビがないことを不満に思うお客様にはお得意様になって頂かなくてよいということ。お客様満足を掲げたとしてもターゲットとしたお客様の満足度をあくまで追求するという姿勢が大切です。どんなホテルにしたいのか、どんなお客様に喜んでもらいたいのかといったコンセプトを常に意識することが重要です。

それでは。

皆様、こんばんは。

「褒める」経営が注目されています。普段何か失敗したり、うまくいかなったりすると叱られる場面はよく目にしますが、それはマイナスをゼロにする働きしかありません。「褒める」ことは褒められた人のプラスの要素をさらに伸ばす効果があるのです。

以前、本ブログでも六花亭製菓の「褒める経営」は取り上げさせて頂きましたが、その他にも「熱さまシート」や「のどぬーるスプレー」など新商品を次々に世に送り出す小林製薬も「褒める」経営で有名です。「ホメホメメール」と呼ばれる社長からのお褒めのメールが、部長らから推薦された社員に突然届くそうです。社員は、思いもがけず社長から「褒められた」ことで、やる気が高まり、より業務に集中するようになるといいます。社長は、真にその褒めた内容を理解した上でメールを出すことで、業務を理解していることが社員にも伝わり、相互の信頼を生み出すのだといいます。

「褒める」には前向きなポジティブな思考が必要です。褒められて喜ぶ顔で一杯になった職場は活力が生まれるでしょう。経営者の皆様は、「一日一善」ではないですが「一日一褒め」を励行してみるのもよいかもしれません。明日から私も実践してみます。身近な相手から褒めてみます。

それでは。

皆様、こんばんは。

1月15日に発売されたマクドナルドのテキサスバーガーが、売上予想を二倍以上上回る大人気で、数量限定での販売に切り替えるそうです。しかも、一日の全店売上高は過去最高を記録したといいます。

2000年初前後には100円バーガーで日本のデフレの生みの親的存在だったマクドナルドも、低価格路線の迷走もあり、元気のない時期が続いていましたが、アップルから来た原田社長の付加価値サービスへの転換により、復活を果たしています。今回のテキサスバーガーも、ビッグマックよりも高い価格でありながらのこの人気振り。原田社長も「消費者は新しくて良いものを求めている」と分析しています。

このデフレ経済下、価格競争から脱却するには、やはり価値ある商品の開発が有効です。中小企業の皆様は、自社の強みを最大限に活かした価値の創出で勝負していきたいものです。自社製品を持たない企業は技術に磨きをかけ他社にない技術で勝負していければと思います。

それでは。

＜財経新聞＞
http://www.zaikei.co.jp/article/biznews/100119/43085.html

皆様、こんばんは。

JALがようやく会社更生法を申請しました。会社更生法では、裁判所の管理の下で、透明性の高い抜本的な改革が行われるため、私自身、選択としては喜ばしいことではないかと思っています。経営陣や銀行団が、「法的整理は運行に支障をきたす」との理由をあげていましたが、「プレパッケージ型」と呼ばれる手法で、運行に支障をきたすことなく、無事に申請初日を乗り切ることができました。

JAL社内でも、「ようやく抜本的な改革が行える」という前向きな意見も出ているといいます。国内に空港ができる度に、採算のあわない路線が増えていき、収益悪化し廃止しようとしても地方の大物議員からの政治的圧力に屈して廃止もできない。政官業の癒着の構図から抜け出せずに、悪くなったら政府系金融機関からつなぎ融資で延命がはかられる。ただでさえ高コスト体質の中、今回のリーマンショックで息の根を止められた。そのような格好になっていると思います。年末年始、ANAはキャンセル待ち、JALはガラガラの状態だったといいます。

さて、JALがここまで追い詰められた原因を、皆様はどのように考えますか。政官業の癒着、採算の取れない路線の存在、親方日の丸の甘え、強すぎる労働組合、リーマンショックによる世界同時不況、など多数指摘できると思います。しかし、企業経営において、真の原因を考える場合、外的要因と内的要因でわけて考える必要があります。企業経営において、外的要因は「アンコントローラブル」であり、自社ではコントロールできません。その外的要因に自社を適合させていくことが企業経営には求められるのです。JALの場合の外的要因は、政治的圧力や空港が開業したら飛ばねばならない日本の翼としての宿命などがあげられますが、受け入れにくいこの事実を前提に、自社の経営を考えていかねばなりませんでした。

つまり、非採算といわれる路線で本当に採算は取れないのか、採算が取れる方法があるのではないかとの企業努力が足らなかったと思うのです。それは、非採算を前提にサービスレベルは向上させるが、その逆に、非採算を非採算とさせない効率化を生み出す努力が足らなかったと思うのです。

例えば、それは、ANAに比べて倍以上の飛行機の型式や整備体制の他、ムダを排除できないオペレーションなど全てにおいて高コスト体質＝非効率のままであり、非採算を支えるだけの効率化が出来なかったからだといえます。。そして、それを突き詰めると、お役所的なコスト体質を問題視しないしできない企業体質を変えることができなかった点に、真の原因があったと考えられます。

会社更生法の適用を機に、社員の三分の一を削減、第二の創業とでも呼べる再生の道のりが始まります。「企業体質」を変えられなければ再生は果たせません。JALの新会長には、「コピーの三田」の再生で実績のある稲盛和夫氏が就任するといいます。政府とJAL生え抜き組との主導権争いが既に始まっているとも聞きますが、稲盛会長には、思う存分、民間企業とはこうあるべきとの「魂」を社員一人一人に植えつけてもらいたいと思います。基本的に改革の中心は、経営管理やオペレーション管理、その他バックオフィス業務が焦点となるはずです。それら部門が如何に効率化が計れるか、ムダを徹底的に洗い出し、裏方であっても社員各人が経営者の意識を持つアメーバー経営の真骨頂を発揮してもらいたいと思います。

先日、本ブログで、りそなホールディングスの細谷会長の組織改革を取り上げました。経営改革は、社員全員に、「これしかないと思わせる」ことができたら半ば成功だといえます。りそなの場合、「中小個人向けリテール金融機関No1になるしかない」と思わせることに成功したのです。今、まだJALには、その方向性が定まっていないといいます。それをいち早く固め、それしかないと思わせる何かを実行することが、まずは重要です。それが果たして実行できるか、その前に適切な方向性が示せるか、今後の再生の行方を見守っていきたいと思います。

それでは。

皆様、こんばんは。

今日の日経の「2010トップに聞く」のコーナーでユニーの経営方針が紹介されていました。「今年は235店舗の店長に権限と責任を大胆に委譲し、品揃えや販促などで現場力を発揮させる」と言っています。

今、元気な企業の多くは、顧客接点である現場への権限委譲を大胆に進め、顧客ニーズにいち早く対応し、顧客から選ばれる企業となっています。以前、本ブログで紹介した「オオゼキ」がスーパーでの代表格ですが、「青山フラワーマーケット」を展開するパークコーポレーションや、「餃子の王将」の王将フードサービスなども、店舗に仕入や品揃えなど大胆に権限を委譲し地域ニーズにあった店作りをし成功しています。

権限委譲を行い、経営として機能させるには、ビジョンや評価システムとの連動が欠かせません。なぜ権限委譲を行い、社員にどのような役割を期待するのか、それを社内の仕組みとして社員に示すことが必要です。店舗運営に限らず、違う業種でも、社員力を引き出すためのヒントになるはずです。

それでは。

皆様、こんばんは。

昨日はバリューチェーンを使って顧客価値を高め競争優位を確立する方法をご紹介しました。さらに強い優位性を築く企業は、仕入先、外注先と強いパートナー関係を築き、顧客価値を高めています。

例えば、セブンイレブン。一時期、セブンイレブンのお弁当は他社のコンビニのそれに比べて随分とおいしく、わざわざ遠くのセブンイレブンまでお弁当を購入しに行っていた方もいらっしゃるのではないでしょうか。あのおいしさの秘密は、チームマーチャンダイジングと呼ばれるパートナー企業との協働関係の強さにあります。日本デリカフーズ協同組合という組織を作り、品質管理や需要動向に応じた商品開発を行い、わらべや日洋やカワニシデリカといったリーダー企業がそれらを推進する組織体系が整えられ、各社が持つ経営資源を120%出し切る体制を作り上げたことが、あの弁当のおいしさを生み出したといわれます。その他にもSPA企業のサプライチェーンマネジメントや、ファブレス型企業の多くがネットワーク力で競争優位を確立しています。

大企業の例を挙げましたが、実は、中小企業こそネットワーク力で競争優位を確立すべき存在です。自社の経営資源が少なく、各分野で強みを持ち寄ることで大企業に勝る優位性を築くことが可能となります。

本日お会いした機械部品の会社はたった3名ながら、年商2億をたたきあげています。3名がメーカー各社からの元請になり、加工のパートナー企業約100社を束ね、仕事をコーディネート＆マネジメントし、短納期で高品質なものを作りあげています。メーカーからすると、3名の企業ながら500人規模の会社と同等の価値の提供を受けていることになるのでしょう。

ネットワーク力を顧客価値とし競争優位を構築する。各社の強みを持ち寄ることで各社は自社のコアコンピタンスに経営資源を集中できます。ムダもないため、環境変化にも柔軟に対応でき、設備投資負担も軽減できる。色々なメリットがあります。ネットワーク力に目を向けて、自社の顧客価値を向上させてみてはいかがでしょうか。

それでは。

皆様、こんばんは。

昨日のブログでは、価格以外の要素で高い顧客価値を提供することが重要である旨、お話しさせて頂きました。顧客価値を考えるには、バリューチェーンという考え方が使えます。

バリューチェーンを提唱したマイケル・ポーター教授は、事業活動において価値を創造する9つの活動を定義し、各々の活動に対して競合を上回ることができれば競走上の優位に立てると言っています。

■支援活動
　・企業のインフラ
　・人的資源管理
　・技術開発
　・資材調達

■基本活動
　・社内ロジスティクス
　・オペレーション
　・社外ロジスティクス
　・マーケティングと販売
　・サービス

9つの枠に縛られる必要性は全くなく、これらを自社の事業活動に置き換えて考えます。自社の活動がどのような価値を生んでいて、それが顧客価値にどのように影響しているかを考えてみるのです。ベンチマークとなる企業があれば、そこと比較し新たな取組を行うことで、競争優位性を生み出すことが可能といえます。

例えば、ある設備機器の仕入販売と設置工事を請け負う電機工事業の場合、

営業→受注→仕入→販売→設置→納品→アフターサービス

と基本活動は定義できますが、各々で自社はどのような顧客価値を提供しているかを考え他社と比べます。全てにおいて他社を上回る価値を提供できれば、競争優位性が築けます。あとは、その優位性を顧客に知ってもらい利用してもらえれば高い顧客満足が期待できます。

それでは。

皆様、こんばんは。

高い顧客価値を提供することは、顧客満足を高め、顧客維持に繋がり、高収益に源になります。顧客価値は以下のように定義することができます。

顧客価値＝顧客ベネフィット÷顧客コスト

デフレの時代、止むに止まれず顧客コストを下げて顧客価値を高める傾向が見られますが、強い企業を目指すのであれば、価格での競争は避け、顧客に喜んでもらえるような顧客ベネフィットを高める努力を続けるべきです。

100万分の1グラムの歯車を作ったことで有名な樹研工業の松浦社長も「100円のモノを90円にする努力は全くの無駄で、100円のモノに付加価値を乗せ110円で買って貰える商品を開発することが重要」と言っています。ユニクロなどは正に付加価値の高い低価格品を開発し市場を席巻していますが、価格競争は大手に任せ、中小企業は価格には手をつけず、品質や技術で新たな付加価値を生み出すことに専念すべきです。

製造業だけでなく、小売業やサービス業でも当てはまります。安いものを並べておくだけでなく、顧客が選びやすいように陳列を工夫したり接客で情報を提供したりと色々なことが考えられます。価格では叶わないと諦めるのではなく、価格以外の要素で、お客様に何をすれば喜ばれるか、どんな顧客価値が提供できるかを考える姿勢を持つことが重要です。社員でアイデアを出し合うのもよいかもしれません。

今回、あるセキュリティ会社の新事業の支援をさせて頂くことになりましたが、そのような観点を忘れずにしていきたいと思います。

それでは。

皆様、こんばんは。

仕事柄、中小製造業の経営者の方々と話す機会を多く持ちますが、概して厳しい状況は継続しており、余談を許さない状況が続いています。

ただ、自社製品を持つ企業は、内作を進めながらも営業を強化するなど内から外へ経営者の意識が変わってきています。反面、切削加工や板金加工など請負型の企業は、じっと景気が回復するのを待っている傾向がみられます。

しかし、そのような請負型企業でも、顧客の中に入り込み、顧客にとってなくてはならない技術、ノウハウまで抑えていた企業はそうではありません。顧客と共に動き始めています。なくてはならない存在になる。言うは易しでしょうが、これまで一つ一つの積み重ねで顧客から信頼を勝ち取り、顧客の懐に入り込んでいくことでそのようになることができたのでしょう。

今、じっと待つしかない企業はどうすればよいでしょうか。今一度、自社の技術力や実績を整理し、他社にはない強みを明確にしておく必要があります。自社でしかできないこと、自社の優位性がきっとあるはずです。それを魅せる化しておくことが重要です。それができさえすれば、自社製品を持ったに等しく、外への活動が可能になるからです。自社の製品は技術力である、という気構えで、他社にはない自社の技術を販売してみませんか。

それでは、また。